Jarod le manager caméléon
Pour un expert de la finance comme Jarod, l'idée de "gérer l'humain" en devenant manager est un vrai tord-boyaux, mais c'est sans compter sur les conseils avisés de Nathalie qui le prit sous son aile.
Bonjour jeune virtuose,
Ça va ?
Ma série préférée quand j’étais ado, c’était “Le Caméléon”, avec Jarod, un génie au grand coeur qui était chirurgien un jour, pilote de ligne le lendemain, tout en sauvant des gens et en se jouant des méchants qui le poursuivaient sans relâche. La grande classe. Si tu es nostalgique comme moi, je t’ai retrouvé le générique !
Notre Jarod du jour quant à lui, va devoir apprendre à devenir une sorte de caméléon à son tour. En devenant manager, il découvrira l’intérêt de s’adapter à chacun de ses collaborateurs, de façon individuelle, notamment grâce au management situationnel.
Comme toujours, c’est la tradition maintenant, un café avant de me lancer. Tu prendras bien un p’tit café toi aussi, non ? ☕️
Framework : Management situationnel
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Whom est l'archétype de l'entreprise faste, à la croissance extraordinaire comme on en parle dans les blogs, les livres et les séries Netflix. Fondée par Nathalie et Marceau, deux geeks fondus d'intelligence artificielle, l'entreprise commercialise une solution digitale à destination des responsables des Ressources Humaines. Leur crédo : utiliser l'IA pour révéler le talent qui sommeil en chacun de vos collaborateurs. Whom a trouvé son marché très vite, séduit les clients les plus prestigieux dès son lancement, et vient de valider une série A de 25 millions d'euros auprès d'un fond d'investissements américain. De quoi faire trépigner la startup nation. Une entreprise française qui séduit outre Atlantique, ça fait chanter haut le coq de la French Tech et ça vous propulse en tête de la très sélective liste des "100 start-up où investir" selon le magazine Challenges.
L’ambiance était très différente quand Jarod rejoignit Whom en 2016. Il était encore étudiant en alternance pour son Master en contrôle de gestion : 2 jours à l'école, 3 jours dans l'entreprise. À l'époque, la plateforme était encore en développement et il fallait batailler pour obtenir des fonds de la BPI, payer les salaires, les loyers, etc. Pourtant, à l'issue de sa formation et malgré une situation financière précaire, Nathalie lui avait proposé de prendre les reines du service financier. Déjà à l'époque, ce service jouait un rôle crucial et croulait sous les démarches, bien que composée d'une équipe dynamique et motivée, à savoir, lui tout seul. Il avait accepté, sans hésiter et sans se douter de ce qui l'attendrait, quelques années plus tard, quand Nathalie annoncerait pendant le comité de direction exceptionnel de ce vendredi :
— Bonjour à tous, merci de vous être rendus disponibles et d'avoir fait le déplacement jusqu'au bureau un vendredi aprem. Marceau et moi tenions à vous annoncer la nouvelle de vive voix. Pour nous faire pardonner de caler une réunion un vendredi après midi, on vous a préparé un petit buffet. Bon... les amis, ça y est. Les 25 millions de la levée sont arrivés sur le compte ! C'est le résultat de toutes ces années d'un travail méticuleux et acharné, c'est vraiment grâce à vous tout ça. Maintenant, je crois que c'est aussi un moment charnière dans notre carrière à tous. L'obtention des fonds n'est en fait que le début d'une nouvelle aventure, le plus difficile est à venir. Il va maintenant falloir qu'on réussisse à changer d'échelle. Vous allez devoir apprendre à manager vos équipes.
Jarod savourait les petits fours, fier d'avoir joué un rôle clé dans l'obtention de ce financement. Il avait consacré ses dernières journée et soirées à réunir des documents comptables, à ajuster des business plans, à répondre aux questions des investisseurs. Cela dit, à aucun moment il n'avait pensé à ce qui adviendrait après. "Vous allez de voir apprendre à manager". Cette dernière phrase lui creusa l'estomac.
— Ça va Jarod ? T'as pas l'air dans ton assiette, demanda Nathalie en s'approchant. De toute évidence, Jarod était perdu dans ses pensées et, en l'absence de réponse, elle l'interpella pour l'en sortir.
— Hé, oh Jarod ?
— Oui oui, pardon, oui, ça va super, oui oui. Et toi, ça va ? Merci pour le buffet, dit-il, en balbutiant.
— Je suis contente qu'on soit enfin arrivés à bout de cette levée. Les dernières semaines étaient rudes, hein ?
— Grave, je suis dead, mais content aussi qu'on soit allé jusqu'au bout. D'ailleurs, j'étais en train de me dire qu'il faudrait gérer le cash qui est arrivé sur le compte. On pourrait le placer sur un compte à terme, qu'est-ce que t'en penses ?
— Oui, pour tous ces aspects financiers, je te fais entièrement confiance, lui répondit-elle. Par contre, tu vas bientôt devoir gérer une équipe d'une dizaine de personnes mon p'tit gars. Comment tu te sens par rapport à ça ? Gérer l'humain, c'est nouveau pour toi.
Comme d'habitude, Nathalie posait les questions difficile de but en blanc, sans détourner le regard, et au moment où on s'y attend le moins. C'est-à -dire, le meilleur moment pour obtenir une réponse honnête parce que non préparée.
— Gérer l'humain, reprit Jarod sur un ton sarcastique, cherchant une échappatoire. Je déteste cette expression au moins autant que celle de "placer l'humain au centre". On dirait des expressions de managers has been. Pourquoi ne pas carrément dire "placer les bipèdes au centre" et renommer le service de ressources humaines en ressource de bipèdes tant qu'on y est ?
— J'avais oublié, monsieur ronchon est de retour, lui lança Nathalie en explosant d'un rire franc. Mais tu ne m'as pas répondu, voyou. Comment tu te vois dans ton rôle de manager de bipèdes ?
— Franchement, je flippe, confessa Jarod. Pour tout te dire, depuis que tu en as parlé tout à l'heure, je suis à l'ouest. On a tellement bossé sur la levée, que je n'ai pas pris la mesure de ce que ça allait impliquer. Maintenant que j'imagine devoir recruter des gens, leur dire quoi faire, surveiller leur travail, et tout, ça m'angoisse.
— Tu me rappelles moi, la veille de ton arrivée. Tu savais que tu es la toute première personne que j'ai eu à encadrer dans ma vie ?
— Non, répondit Jarod, surpris. T'as toujours eu l'air d'avoir fait ça toute ta vie.
— Oula non, mais merci. J'ai appris sur le tas. Donc crois moi bien, je comprends que ça te préoccupe. Mais je veux que tu saches que je ne t'aurais jamais mis dans cette situation si je n'étais pas convaincue que tu avais toutes les ressources nécessaires pour être un excellent manager. Je ne parle pas de tes compétences en finances. Pour faire un bon manager, il faut être plus qu’un bon technicien. Il faut ce quelque chose en plus que peu de manager ont vraiment malheureusement, comme l'empathie, la pédagogie, l'envie de transmettre. Tu es quelqu'un d'entier Jarod, tu seras un manager en or. Il te faudra juste apprendre quelques techniques, mais ça va le faire. Et puis je serai là pour t'aider.
— Quelles techniques ? Demandait Jarod, déjà enthousiaste et rassuré de se sentir épaulé.
— Oh ! Il y en a plein, c'est un domaine passionnant. Tiens par exemple, tu connais le management situationnel ?
Framework : Management situationnel
Je me souviendrai toujours de ma première expérience en tant que manager d'une équipe. DAF dans une agence internationale, nous étions passés de 4 à 60 collaborateurs en l'espace de 3 ans. J'avais une équipe d'un peu plus de 10 personnes à gérer, dans 8 filiales. Je te passe les galères du décalage horaire, mes journées étaient à rallonge, et je me sentais un peu comme Jarod au début.
Le management situationnel prend en compte deux aspects des collaborateurs que tu dois encadrer : leur niveau de connaissance, et leur niveau de motivation. C'est très utile quand tu dois gérer une équipe avec des niveaux de compétences différents, par exemple des alternants en BTS qui côtoient des seniors chevronnés.
En fonction de ces niveaux, tu peux les positionner dans l'un des quadrants de la matrice ci-dessous (que j'ai piquée sur e-marketing.fr) :
Perso, j'ai toujours trouvé que ce schéma était à l'envers... mais puisque c'est le plus répandu, autant l'utiliser. Il faut donc suivre la courbe de droite à gauche (pas vrai que c’est pas logique ?!).
Au-delà du fait de simplement positionner tes collaborateurs, le grand principe à retenir avec ce framework, c'est que ton travail à toi, c'est de les faire progresser et évoluer le long de cette courbe. Plus ton collaborateur gagne en compétence et en motivation, plus tu lui laisses de l'autonomie et de la confiance. Charge à toi d'adapter ton management en conséquence.
— Merci à tous, bonne semaine.
Nathalie conclut le codir de la semaine. En l'espace d'à peine trois mois, huit personnes avaient rejoint le service financier dont Jarod avait la responsabilité. L'effervescence au sein de l'équipe le galvanisait, il était ravi d'être bien entouré. Certains de ces nouveaux collaborateurs étaient plus jeunes que lui et demandaient un encadrement strict, tandis que d'autres, plus seniors, étaient bien plus compétents techniquement et avançaient de manière autonome. Grâce aux conseils de Nathalie, il avait réussi à se sentir à sa place dans son rôle de manager, même s'il savait qu'il avait encore beaucoup de progrès à faire. Avant d'attaquer la semaine, les lèvres lui brûlaient de poser à Nathalie une question qui lui taraudait l'esprit.
— Au fait Nathalie, merci encore de m'avoir parlé du management situationnel. C'est vraiment simple à comprendre et très pratique quand on l'applique. Tu m'en avais parlé pendant la soirée de la levée, tu te souviens ?
— Oui, bien sûr, dit-elle.
— Dis moi, maintenant que je le pratique un peu, je me demande si tu ne m'as pas utilisé comme cobaye, demanda-t-il avec un rire gêné.
— Hum... Aucune idée, Monsieur le Responsable Financier, répondit-elle avec un clin d'œil.
Jarod ne put s'empêcher de réprimer un sourire. Nathalie l'avait pris sous son aile alors qu'il était encore étudiant, novice en tout, fort en rien, et voilà qu'il avait la responsabilité de toute l'équipe finances. Elle avait vu en lui ce talent latent qu'il s’ignorait, l'avait forcé à sortir de sa posture d’apprenant, à faire la sourde oreille à son syndrome de l'imposteur et à embrasser ses doutes pour en faire sa force. Ce jour-là, il se promit d'être un aussi bon manager qu'elle.
Dans cette édition, je tiens à rendre hommage à Jean-Roch Houllier, car c'est lui qui m'a parlé du concept de management situationnel pour la première fois, à l'occasion de notre échange pour le podcast Visionnaires. Si tu n'as pas encore eu l'occasion d'écouter cet épisode, je te le recommande chaudement !
C’est tout pour moi. J’espère que tu as passé un bon moment avec cette histoire. Dis moi ce que tu as pensé de cette édition, en 2 clic ici (c’est 100% anonyme, ça m'aide à m'améliorer et ça me fait plaisir d'avoir des feedbacks).
À bientôt, avec un p’tit café ☕️
Romain
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