L'effroyable découverte de Suzanne
Suzanne Leroy est à la tête d'une entreprise de 2200 salariés. La découverte qu'elle a faite l'a complètement estomaquée... mais, heureusement, elle a pu rebondir in extremis
Bonjour jeune avant-gardiste,
Tu vas bien ?
Aujourd’hui je voudrais te raconter comment Suzanne est tombée des nues lorsqu’elle a découvert à quel point sa stratégie d’entreprise était inconnue de ses collaborateurs, y compris des plus hauts placés.
Et, comme d’habitude, je te présenterai des matrices qui pourraient t’aider à résoudre ce genre de situation, si jamais.
Allez, je glisse une pièce dans la machine à café et je me lance.
T’en prendras un aussi ? ☕️
Thème : Balanced Scorecard
Temps de lecture : 🎵 7 minutes, 20 secondes 🎵
Au programme :
Priorités stratégiques inconnues
2 matrices complémentaires : Strategy Map, Balanced Scorecard
👀 Open business
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Suzanne est à la tête d'une société anonyme dont nous tairons le nom dans un souci de confidentialité. Dans un autre souci, celui de la transparence vis à vis de nos lecteurs, nous pouvons tout de même informer, sans commettre de délation probante et honteuse, que cette entreprise française est spécialisée dans les jeux de grattage, loterie et paris en tous genres. Qu’on s’entende : il ne s'agit pas là d'une dénonciation, mais d'informations dont le lecteur perspicace pourra tirer ses propres conclusions.
Cette entreprise a traversé de nombreuses tempêtes au cours des dernières décennies. Ballotée par une série d'intempéries économiques et sanitaires, elle est cependant restée forte bien qu'affaiblie. Fluctuat nec mergitur. Le soutien de l'État français est pour beaucoup dans son maintien à flot, il faut l'admettre. Cela dit, les choses ont changé dernièrement, car le gouvernement décida d'ouvrir le capital de l'entreprise fin novembre 2019.
Date fatidique dans l'histoire de l'entreprise. Date qui marque un chamboulement sans précédent, un profond changement de paradigme et, surtout, l'arrivée de Suzanne à la barre. C'est dans ce contexte, donc, qu'elle est accueillie par les 2200 salariés qui lui prouveront qu'il y a beaucoup plus à gratter dans une organisation que sur un ticket de Banco, et que déborder sur l'encart "nul si découvert" n'est pas une option pour s'affranchir d'un quelconque paiement, qu'il soit fiduciaire, énergétique ou moral.
Le cap est défini, clair et limpide dans son esprit. Suzanne sait parfaitement où elle veut emmener l'entreprise. La stratégie qu'elle a défini a été validée par les actionnaires et présentée à son CODIR en début d'année. Chacun des Directeurs, Head of xyz, C-Suite, connaît parfaitement la partition qu'il doit jouer. Pourtant, quelque chose la fait douter, comme si elle pressentait que la mélodie du changement ne sonnait pas tout à fait juste, comme si le diapason de l'organisation n'était pas en harmonie. Non pas qu'elle ait l'oreille absolue du management, mais en chef d'orchestre, elle se rendait bien compte qu'en l'espace d'une année les avancements étaient mineurs, que l'atteinte des objectifs stratégiques étaient en berne, que ça sonnait faux.
La providence des gens curieux est toujours clémente et laisse des indices parfois flagrant sur leur chemin. Cela tombe bien car Suzanne a toujours gardé sa curiosité alerte, intacte des lassitudes et des vicissitudes de sa longue carrière. De lectures curieuses en lectures heureuses, elle tombe donc sur cet article du MIT intitulé : No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders.
Intriguée, elle découvre le résultat d'une enquête passionnante qui démontre à quel point la stratégie d'une entreprise n'est quasiment jamais connue par les salariés, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie. Cette lecture lui mis la puce à l'oreille. Et si c'était ça le problème ? La raison pour laquelle l'orchestration du travail de chacun sonnait comme une cacophonie houleuse ? Il fallait qu'elle s'assure de l'alignement de ses collaborateurs.
Pour cela, elle fit appel à un cabinet d'étude spécialisé dans ce type d'enquête. Elle était loin de se douter à quel point son intuition était juste, et qu'elle n'était pas au bout de ses surprises. Olivier, en charge de l'étude, lui présentait les résultats de l’enquête.
— Attendez Olivier, vous êtes en train de me dire que même parmi les membres du board, avec qui j'échange tous les jours, avec lesquels je me réunis chaque semaine pour un CODIR de deux heures, deux heures pendant lesquelles nous passons les objectifs en revue, vous me dites donc que même dans le board les priorités ne sont pas claires ?
— Selon les résultats de l'enquête, pour la moitié du board, en effet, les priorités ne sont pas claires, dit-il.
— Mais enfin, nous sommes à peine 6 dans le board ! S'emporta-t-elle.
Ces résultats étaient tellement surprenant que les bras lui en tombaient, mais son esprit pragmatique repris vite le dessus sur l'agacement. Maintenant que les causes du problème étaient connues, il fallait ramasser ces bras déchus et agir en conséquence.
— Bon, ok. Qu'est-ce qu'on fait maintenant ? Demanda-t-elle.
— Avez-vous déjà entendu parler du Balanced Scorecard, lui répondit Olivier.
Priorités stratégiques inconnues
L'étude du MIT (en anglais) dont il est question un peu plus haut est vraiment intéressante. Si tu as un peu de temps, je te suggère d'y jeter un œil. C'est vrai qu'elle date un peu (2018), mais je suis convaincu que les choses n'ont pas beaucoup changé entre-temps.
En résumé, voici ce qu'on y apprend :
Le top management surestime largement son niveau d'alignement vis à vis des priorités stratégiques
À peine la moitié du top management est capable de lister les priorités de l'entreprise
Plus on descend dans la hiérarchie, plus les connaissances s'effritent : seulement 13% des équipes terrain connaissent les priorités
2 matrices complémentaires pour résoudre ce problème
1) Strategy Map
La strategy map est le premier élément à utiliser dans le combo du jour. Il s'agit d'un diagramme qui présente les relations de cause à effet qui existent entre les objectifs. La lecture se fait du bas vers le haut, les objectifs supérieurs étant supportés par les objectifs inférieurs.
4 dimensions sont présentées : finances, clients (ventes), processus internes, formation et innovation.
Dans l'idéal, il faut que cette carte stratégique tienne en une seule page : cela oblige à se concentrer sur l'essentiel, et à voir la stratégie d'un seul coup d'œil.
Voici à quoi cela pourrait ressembler (exemple de carte stratégique glanée sur piloter.org) :
2) Balanced Scorecard
Une fois que la strategy map est formalisée, la seconde étape consiste à la compléter d'un Balanced ScoreCard. L'idée ici, c'est de mettre en face de chaque objectif les KPI qui vont permettre d'en mesurer l'atteinte, et les cibles auxquelles on souhaite parvenir.
Voici à quoi cela pourrait ressembler (exemple de BSC glané sur humanage.fr ) :
Lorsqu'Olivier lui présenta ces deux matrices, Suzanne y vit comme une bouée à laquelle tous les salariés pourraient se rattacher, un phare dans la nuit qui scintillerait avec la même puissance pour tous et décida de l'implémenter sans plus attendre.
Aujourd'hui, les CODIR sont animés autour d'un Balanced Scorecard clair, et tous les collaborateurs de l'entreprise ont un accès libre et ouvert à sa version actualisée en temps réel.
Évidemment, que le Titanic m'en soit le triste témoin, on ne change pas le cap d'un paquebot lancé à pleine allure si facilement. Infléchir sur la trajectoire d'un mastodonte de 2200 passagers prend du temps, Suzanne en a bien conscience. Mais l'avancée trop lente vers l'atteinte des objectifs n'était que la partie émergée d'un iceberg que Suzanne est bien contente d'avoir évité.
Et toi, es-tu en mesure de lister les priorités de ton entreprise ?
... sûr à 100% ? 😉
C’est tout pour moi. J’espère que tu as passé un bon moment avec cette histoire. Dis moi ce que tu as pensé de cette édition, en 2 clic ici (c’est 100% anonyme, ça m'aide à m'améliorer et ça me fait plaisir d'avoir des feedbacks).
À bientôt, avec un p’tit café ☕️
Romain
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Très intéressant merci